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      大型團隊拓展訓練的方法和理念

      文章

      摘要

      顯然,大型團隊的拓展有其自身的規律。幾百人的大型團隊Team Building通常很重要,往往與企業的大型會議結。而且大團隊人數眾多、移動不便,Team Building最好能就近解決。“時間短、人數多、場地小”,是大型...

      眾基拓展的研究對象主要是大型團隊,而業內目前對拓展的研究集中在個人和小團隊,對大型團隊拓展少有涉及。原因主要有兩個:

      一、歷史原因。1940年代,庫特.哈恩(Kurt Hahn)開創拓展訓練之初,就是為個人和小團體服務,側重青少年心理素質和小型團隊訓練,及至后來成立的Outward Bound外展訓練國際組織,其發展出來的一套培訓方法和流程,針對的還是個體和小型團隊。

      二、市場差異。在國際上Outward Bound是一個非營利性公益教育組織,主要為青少年提供荒野挑戰課程,從小培養青少年的挑戰精神和合作意識。當他們經過多年磨礪后進入工作崗位,就已經具備了相當好的獨立工作能力和團隊合作精神,企業無須再為此作大量培訓,相應的大型團隊拓展需求就會比較少。而在中國,應試教育主導了孩子的一切時間,僅有的軍訓也只是隊列練習而已,從未有系統的野外培訓課程教導大家如何獨自面對挑戰,如何開展團隊合作。因此,當90年代中期拓展訓練引入國內,企業欣喜地發現Outward Bound的培訓能迅速彌補員工在團隊合作意識上的差距,中國的拓展訓練市場由此蓬勃發展,但是隨著大型團隊的拓展需求與日俱增,特別是在應對幾百人甚至上千人的大型團隊時,傳統的拓展方式逐漸顯得力不從心,應接不暇。

      顯然,大型團隊的拓展有其自身的規律。幾百人的大型團隊Team Building通常很重要,往往與企業的大型會議結。而且大團隊人數眾多、移動不便,Team Building最好能就近解決。“時間短、人數多、場地小”,是大型團隊拓展的共同標簽,這些特點限制了傳統拓展在其中發揮作用。

      因此,大型團隊的拓展訓練,理應發展出與其相適應的方法和體系,而不能一味地墨守成規,削足適履。但目前這方面還是空白,沒有人作深入研究,今天我們就簡單討論一下大型團隊的拓展方法和理念。

      1、不忘初心,方得始終

      毫無疑問,拓展訓練是促進團隊融合的最重要方式。大型拓展與傳統的小型拓展相比,原理相似,方法不同。

      傳統拓展在碰到幾百人的大團隊時,慣常的做法是將幾百人拆散,分成十幾個甚至幾十個小組,分期分批去拓展,各小組之間沒有關聯互動,這會形成大家只有小團體目標,沒有共同目標的情形,這實際上違背了拓展的初衷——團隊合作!雖然表面看拓展任務完成得很好,大家也很high,但這與拓展的理念背道而馳,很難形成共有的團隊精神。

      天晴拓展的做法是“一次成型”,絕不為了完成任務而拆散團隊,哪怕人數再多,也要想盡辦法將大家凝聚在一起,共同協作完成同一個目標。

      不拆散團隊并不是沒有分工,仍然要組建不同的團隊,這個團隊組建和傳統做法不同,不是按人數來劃分,是按照任務的職能來劃分,相互配合與銜接,就像真正的企業運營一樣,為同一個目標而協作。

      例如,天晴拓展的530人“超級過山車”經典案例,目標是在3.5小時內建造完成大型過山車,這是一個前所未有的巨大挑戰。經過討論,我們將530人按照建造車的功能劃分,分成18個功能團隊,每個團隊人數不同,作用不同,530人在一起合作,為同一個目標,做同一件事。當530人一起并肩戰斗,共同搏擊風浪,當所有人齊聲呼喊同一個口號,那種無堅不摧的信念,萬眾一心的氣勢,會深深地融入每一個人的血液中,哪怕你是旁觀者,也會情不自禁被吸引。這才是真正的拓展訓練。


      大型團隊拓展訓練的方法和理念


      2、長期規劃,持之以恒

      鮮有企業能做到像聯合利華和通用汽車那樣,將Team Building和公司戰略緊密結合在一起,變成一個持續性的體系。一般企業的拓展,別說長期規劃了,連年度計劃都不一定有。通常錢花了,但效果并不理想。

      聯合利華的做法是,將Team Building視作內部溝通體系的重要組成,與戰略研討會結合,固定下來長期發展,并以此建立了一個長期計劃——“Banyan Journey”,這項長期計劃針對Work Level 2以上的Manager,根據業務發展情況,定期舉辦,每次會選擇中國的一個地方,由天晴拓展來設計每一次的Team Building,目的是提高核心員工的向心力和歸屬感,促進雙向溝通,營造積極正面的團隊氛圍。

      項目前期——制造期待

      每次Banyan Journey一般提前三個月策劃,聯合利華副總裁親自參與項目溝通會,討論每次的主題和活動內容,在踩點并確認活動主題后,傳播此次Banyan Journey的主題精神,創造大家的期待,但對具體內容和行程暫時保密,保持一份神秘感!而是在活動開始前一個半月通過內刊、雜志、博客、郵件等進行內部傳播,制造期待。

      前期宣傳是Team Building的一部分,而不是獨立的工作。就像軍事理論中所講的那樣,宣傳是戰斗的一部分,而不是戰斗的準備階段,前期的宣傳甚至是戰斗最重要的部分。認識不到這一點,拓展的效果就會大打折扣。

      項目中,制造驚喜

      在項目中,要對期待和驚喜都進行精確的設計。每次Banyan Journey的行程會有4-5天,其中兩天是Team Building,后面會安排1-2天作strategy workshop,討論戰略和業務,并制定行動方案。在項目實施中,我們設計了整個Banyan Journey的時間過程節點的情緒高潮,像電影的情節一樣,每一個階段都有興奮點,當大家的情緒都被調動起來,你所要傳遞的信息就會水到渠成。例如,2010年的Banyan Journey是以電影“盜夢空間”為藍本創作,植入一個信念——“靈感成就每一天”,這是全年的工作重點,所以Team Building也要圍繞這一主題展開。項目的每一階段都充分利用了陽朔當地的特色,巖壁、遇龍河、田野等。

      項目結束后——傳播Banyan精神

      每次Banyan Journey活動,聯合利華的各位經理們就像候鳥一樣從全國飛來,攜希望而來,背負使命而歸。在工作中,每位經理都帶領著少則幾十人,多則幾百人的團隊。他們肩負著將每一次的Banyan 精神傳遞到聯合利華在中國的每個區域,分享給每一位下屬員工的責任。

      那如何傳播Banyan精神?如何讓一次短期Team Building的效用在整個企業內部放大數十倍甚至幾百倍?解決辦法就是增加一個步驟,動靜結合。靜態是Banyan的圖冊,設計非常精美,全面記錄了Banyan Journey的精彩瞬間和參與者的感悟,動態是微電影。這個微電影可不簡單,以2011年Banyan Journey為例,在云南騰沖舉辦,我們專門從國外請來五位專業攝影師擔綱拍攝工作,在活動開始前召開溝通會,根據Banyan的主題和故事情節來安排拍攝計劃。在活動中,全方位多角度地記錄大家的一舉一動,在活動結束后剪輯成一段不超過15分鐘的影片,真實再現Banyan Journey的精彩過程,即使你沒有參加活動,看到這段影片,也能身臨其境,感受Banyan精神。

      Banyan的圖冊和微電影,兩相交疊,將大家在任務過程中的相互幫助和激勵,以及共同面對困難時的決心展現地淋漓盡致。這是蘊含巨大傳播能量的信息壓縮包,也是企業精神最大的傳播載體。

      一般來說,能像聯合利華這樣做長期規劃,并進行分階段的培訓管理的企業,少之又少。聯合利華這樣做有三個作用:

      第一,讓每一次Banyan行動,都完成一次企業文化的傳播,積累精神資產,降低內部溝通成本。

      第二,企業發展很快,不斷有新伙伴加入,因為有Banyan這樣的平臺,能很快讓新人融入團隊;

      第三,當企業的每一個人都重復同一個信念,就可以凝聚并加強所有人的表現以實現同一個目標。

      Banyan Journey對于聯合利華來說,可以做50年,Banyan從第一次啟程開始,每一次旅程都是對企業精神的傳承與積淀。50年后,這株小樹苗,就會長成參天大樹,枝繁葉茂,碩果累累。無論何時何地,你都可以徜徉在大樹的濃蔭下,盡情享受50年來所有的精神成果。這就是Team Building的價值。


      3、高層領導以身作則

      2004年10月1日,德魯克先生的最后一次演講,這也是德魯克先生留給我們的最后智慧。他在演講中闡述了對CEO職責的認識。他說:“首先CEO要承擔責任,而不是權利,要對組織的使命和行動以及價值觀的結果承擔責任……最后,非常重要的是,CEO要通過身體力行去樹立組織的價值觀和標準。因為太多的CEO認為組織的價值觀和標準是靠講話講出來的。而事實上,組織的價值觀和標準是依靠CEO的身體力行做出來的。”

      一個大型的Team Building項目想要成功,高層領導必須親自參與,僅僅表示口頭重視是遠遠不夠的,高層領導的親自參與是Team Building成功的最大保障,回顧我們的案例,莫不如是。在2011年的Banyan Journey中,全天一直下雨,聯合利華副總裁陳總始終陪伴團隊,在雨中徒步走完了26公里的艱難山路。由于晚上的露營也在雨中,我們非常擔心,就預先準備了酒店房間,但是陳總并沒有回酒店休息,而是帶頭鉆進了雨中的帳篷。他用自己的行動告訴大家:無論任何困難,決定了,我們就要一起堅持到底。行動勝過千言萬語!


      4、必須難忘

      拓展訓練必須在團隊的心智中起作用,它必須難忘,如果你的員工都不記得你的主張,你的想法還有什么意義?

      難忘的拓展和企業目標一樣,有一個最重要的元素,就是當你宣布這個想法時,它是獨一無二的,令人震驚的。

      員工愿意為了實現偉大目標而作出犧牲,但他們必須知道目標是什么。他們必須有一個為之努力的目標,只是敦促員工“更加努力”是不夠的。企業的領導人必須親自行動,以一種獨特和難忘的方式告訴大家要去哪兒,這樣做對企業非常有好處。

      2012年夏天,在青島凱賓斯基的海灘上,當YFV的領導告訴大家要在3個半小時內建造一艘大帆船,并且能夠承載350人在海上航行的時候,所有的人幾乎都不敢相信自己的耳朵,這是一個從未有人完成過的挑戰。而當大家通力合作,成功地完成了這個挑戰的時候,當這艘巨型戰艦載著350人在海上航行的時候,所有人齊聲歡呼,那種無以復加的成就感,非親身體驗所不能感受。那種強大的團隊信念,扎根在每一個人的心中,他們將永遠記得這個并肩戰斗的下午。


      5、投入資源

      杰克·韋爾奇最推崇的管理大師拉姆·查蘭(Ram Charan),在他的著作《領導者的八項核心能力》中寫道,“有很多領導者認為,打造團隊不值得投入那么多。那他們就失去了讓自己成為杰出領導者,并且為企業創造巨大發展的機會……一個高效的團隊不但可以產生巨大的競爭優勢,還可以使團隊成員有更好的滿意度,從而留住最優秀的人才。”

      大公司在團隊建設上投入了大量資金。像聯合利華、輝瑞、通用、強生等大公司每年在培訓Team Building上的投入不可計數。

      大公司非常聰明,與其將資源投入獵頭公司,不如投入團隊建設。他們清楚地知道,獵頭公司可以找到急需的人才,緩解一時之難,但卻無法持續培養人才團隊,更無法形成企業強大的凝聚力。所以,當你在團隊建設上投入越多,獵頭支出就會越少,這是一種有遠見的做法。

      因此,無論你的資源多少,都可以采取更有效的投入方式,積跬步而至千里,讓每一次的Team Building都指向同一個核心,目的明確地積累企業的精神資產,讓同樣的投入發揮更大的效用。

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